Mientras otros sectores han estado sufriendo la presión del precio, la competencia digital o la pérdida de tráfico en tienda, los grandes grupos del lujo han seguido creciendo, subiendo tarifas y llenando boutiques en las mejores calles del mundo.
Pero ese ciclo ha cambiado. Hoy, las grandes casas se enfrentan a un cliente más exigente, dispuesto a preguntarse qué hay detrás de cada precio. El deseo sigue existiendo, pero ya no se concede por inercia. Hay que volver a merecerlo.
Por eso me interesa mirar lo que está ocurriendo con los gigantes LVMH y Kering. Dos formas distintas de afrontar una etapa nueva para la moda: menos euforia, más disciplina y una necesidad evidente de recuperar valor real.
El lujo después de los años fáciles
El sector viene de una etapa excepcional. La recuperación pospandemia, el turismo, el ahorro acumulado en ciertos segmentos y la fuerza del consumidor aspiracional empujaron muchos resultados por encima de lo habitual.
Pero ningún ciclo de entusiasmo dura para siempre.
Los últimos datos publicados por LVMH y Kering muestran un mercado que sigue siendo muy potente, pero algo más frío.
LVMH cerró 2025 con más de 80.000 millones de euros de ingresos y volvió a crecer ligeramente en el primer trimestre de 2026, aunque su división de Moda y Marroquinería siguió bajo presión.
Kering, por su parte, terminó 2025 con una caída más acusada y con Gucci todavía en proceso de reconstrucción.
No es que nos encontremos ante una crisis del lujo. Estamos ante algo quizá más interesante: una crisis de exigencia.
Porque el cliente no ha dejado de comprar lujo. Pero compara más, mira más, viaja más, compra también segunda mano y detecta con rapidez cuándo una marca sube los precios sin aumentar el valor. Por tanto, el lujo no puede parecer caro sin parecer valioso.
LVMH: la escala también necesita deseo
LVMH sigue siendo el gran referente mundial de los grupos del lujo. Su cartera de marcas es extraordinaria: Louis Vuitton, Dior, Tiffany, Bvlgari, Loro Piana, Sephora, Moët Hennessy, Le Bon Marché. Pocas compañías combinan de forma tan eficaz tamaño, disciplina, inversión y visión a largo plazo.
Esa escala protege. Permite compensar ritmos distintos entre categorías, geografías y marcas. Pero también plantea un riesgo muy propio del lujo: crecer demasiado sin perder singularidad.
Una marca de lujo necesita presencia, pero también distancia. Necesita vender, pero no parecer necesitada de vender. Necesita ser visible, pero no volverse previsible.
Ahí está una de las grandes tensiones actuales para LVMH. Sus marcas tienen una potencia enorme, pero incluso las casas más fuertes deben cuidar la sensación de rareza, de oficio y de mundo propio. Si todo está demasiado disponible, demasiado convertido en evento, el cliente puede empezar a perder la emoción.
Louis Vuitton lo entiende bien cuando convierte sus tiendas y lanzamientos en plataformas culturales. Dior también vive un momento especialmente interesante con Jonathan Anderson, cuyos primeros productos ya han entrado en contacto real con el cliente.
Ese paso es clave. En moda, una dirección creativa no se juzga sólo en el desfile. Se juzga cuando llega a tienda, cuando el producto se toca, cuando el cliente decide si aquella visión merece entrar en su vida.
Kering: Gucci como termómetro del deseo
Kering atraviesa un momento más delicado. Y no porque le falten marcas valiosas. El grupo tiene Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen, Boucheron, Pomellato y otras casas con un potencial evidente.
El problema es el peso de Gucci.
Cuando una marca concentra tanta importancia dentro de un grupo, cualquier pérdida de tracción se nota más. Gucci cerró 2025 con una caída significativa y, aunque los últimos resultados muestran cierta mejora secuencial, todavía no puede decirse que haya recuperado plenamente su energía.
Gucci no tiene un problema de notoriedad. Todo el mundo sabe quién es Gucci. El reto es otro: volver a ser inevitable.
Esa palabra me parece importante. Las grandes marcas de moda no sólo venden producto. Ocupan un lugar en la conversación cultural. Proponen una estética, una actitud, una forma de estar en el mundo. Cuando esa voz se debilita, el cliente puede seguir reconociendo la marca, pero deja de sentir urgencia por comprarla.
La llegada de Demna a Gucci se entiende en ese contexto. No se trata sólo de cambiar de diseñador. Se trata de recuperar la tensión creativa, la conversación y una identidad capaz de volver a generar deseo.
El reto de Gucci es encontrar una dirección y un motivo para volver a mirar.
ReconKering y la vuelta al oficio
Kering ha presentado su nueva hoja de ruta bajo el nombre ReconKering, con la intención de recuperar la deseabilidad, mejorar su ejecución y reforzar la disciplina del grupo.
El objetivo es ordenar la compañía. Pero nadie vuelve a Gucci porque su estructura sea más ágil. Vuelve si la marca recupera autoridad, producto, atmósfera y una experiencia coherente.
Por eso creo que la tienda vuelve a estar en el centro de esta nueva etapa. Una boutique de lujo no puede limitarse a ser un espacio caro, bien iluminado y con vendedores impecables.
Tiene que explicar por qué esa marca existe. Tiene que elevar el producto sin hacerlo inaccesible. Tiene que vender sin empujar. Tiene que convertir la espera, el servicio, la reparación, la personalización o la conversación en parte del valor.
El nuevo lujo será menos complaciente
También hay un cambio interesante en las categorías. La moda y la marroquinería siguen siendo esenciales, pero joyería, belleza, gafas y experiencias ganan peso.
Esto no es algo casual. Algunas de esas categorías tienen más recurrencia, otras más permanencia y otras permiten una entrada más accesible al universo de marca.
El riesgo está en extenderse demasiado. En lujo, no todo lo que puede llevar un logo debe llevarlo. Crecer por categorías sólo funciona cuando cada nueva pieza refuerza el mundo de la marca.
La etapa que viene exigirá más oficio. Precios más cuidadosos. Producto más sólido. Tiendas más intencionadas. Más atención a la calidad real de la relación con el cliente.
LVMH tendrá que demostrar que su escala no resta deseo. Kering tendrá que demostrar que puede reconstruir Gucci sin perder la fuerza del resto de su portfolio.
Los dos, cada uno desde una posición distinta, se enfrentan a la misma pregunta: ¿Cómo crear deseo real sin abusar del precio, de la distribución ni del marketing?
El lujo no puede convertirse en una industria de logotipos caros. Si lo hace, puede facturar mucho durante un tiempo, pero pierde autoridad.
Su fuerza siempre ha estado en otra parte: en el oficio, en la escasez bien entendida, en la creatividad, en el tiempo, en la excelencia del punto de venta y en esa sensación difícil de explicar que hace que un cliente no sólo compre, sino que quiera pertenecer a una historia.