Retail Valiente

Retail valiente: acabemos con el miedo al futuro

Por Dimas Gimeno (experto en retail y expresidente de El Corte Inglés) y Christian Wehner (SAP Digital Ambassador & Thought Leader @SAP Customer Experience)

El sector de la gran distribución atraviesa un mar lleno de tiburones y olas gigantescas y es lógico tener miedo. Debemos reconocerlo, utilizarlo a nuestro favor y aprender a disfrutar del viaje. A medida que los límites de la industria cambian continuamente, los líderes pueden surgir de cualquier lugar.

La convergencia entre la disrupción tecnológica, la llegada de nuevos jugadores tremendamente hábiles como Amazon, Alibaba o JD.com y la transformación fulminante de los hábitos de los consumidores ha desatado un oleaje diabólico. Ser un gran operador tradicional y no apretar los dientes sería absurdo. Al fin y al cabo, décadas de relativa estabilidad han dado paso, de repente, a una era que amenaza la propia existencia de las empresas. No temer por la propia vida cuando hay motivos para ello no es de cobardes o timoratos. Es de suicidas.

La valentía es otra cosa. Es reconocer el miedo y, como nos enseñan las artes marciales, volver la fuerza del adversario contra él. Vamos a crear vientos de cola a partir de vientos en contra, y aprender a domesticar el océano salvaje. Es prepararse para liderar una organización con unas tradiciones históricas y una estructura pesada y llevarla a buen puerto sin escuchar los absurdos cantos de sirena. Los que nos sugieren inundar nuestras tiendas de tecnología aunque no recuperemos jamás la inversión, los que nos dicen que hay que luchar contra Amazon convirtiéndonos en una mala copia de Amazon y los que nos invitan a quedarnos paralizados como esos animales que miran fijamente a un coche mientras se les acerca, hasta embestirlas, a toda velocidad. En las viejas leyendas, los marineros llegaban a atarse a los mástiles para no arrojarse al mar seducidos por los cantos de las sirenas. No seamos como ellos.

Naturalmente, liderar un gran retailer tradicional no resulta fácil. Hay que superar ese temor, obtener resultados día a día y tener la humildad de buscar la colaboración de rivales (como ha hecho BMW con Mercedes y Volkswagen en Alemania) o startups (como están haciendo las grandes farmacéuticas Novartis o Johnson & Johnson) cuando la transformación, en solitario, resulte inabarcable. We now see cooperation where fierce competition was raging just a few years ago.

Encontrar el tiempo y el espacio para construir una visión a largo plazo es crítico. Los mejores CEO no son visionarios, sino profesionales astutos que brillan en el presente mientras trabajan por un futuro mejor. Y lo hacen de la mano de un consejo de administración que diseña e impulsa con todas sus fuerzas una estrategia ambiciosa y ganadora. Sin su apoyo, el verdadero cambio es imposible.

Si algo nos han enseñado las grandes tecnológicas de éxito es que sus principales accionistas —los que se sientan en sus consejos— saben renunciar a una parte de su rentabilidad a corto plazo. Esperan a cambio que la empresa se preocupe de encontrar, ansiosamente, unas nuevas fuentes de valor que reemplazarán a las de ahora cuando el mercado madure. Los accionistas de Amazon no aceptaron no cobrar dividendos porque asumiesen que la multinacional siempre iba a liderar la venta y distribución de libros. Eso es absurdo. Lo hicieron porque les dijeron que vendería con éxito muchas más cosas y porque los indicadores a medio plazo se lo fueron confirmando. La empresa se revalorizó salvajemente. Los accionistas estaban en lo correcto.

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Reformas

William Barnett, profesor de liderazgo empresarial en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, dice que la interrupción no se trata sólo de cambios en la tecnología; se trata de cambiar la lógica de un negocio. Una vez que el CEO y el consejo se encuentran sólidamente alineados, ha llegado el momento de introducir reformas urgentes en la organización. Existen tres tipos de reformas: la tecnológica, la cultural y la del talento. Un gran distribuidor tradicional debe reducir claramente el peso de su estructura y acabar, implacablemente, con las ineficiencias que detecte en el proceso. Hay que declararle la guerra a la lentitud, no a la reflexión. Las decisiones operativas importantes no se pueden aplicar a regañadientes y con meses o años de retraso.

La tecnología nos ayuda a simplificar la estructura, pone de relevancia lo superfluo y agiliza el flujo de información y las relaciones entre la cúpula y los profesionales por un lado, y la empresa y sus clientes por otro. Es importante entender que, como nos muestra el caso de multinacionales como Deutsche Bank, la convivencia entre los nuevos y los viejos sistemas informáticos puede resultar muy problemática. Recordemos que antes la tecnología era un instrumento y que ahora debe convertirse en el corazón de nuestro negocio. A veces, hasta los mejores trasplantes provocan rechazo. También es importante tener cuidado con las “soluciones” tecnológicas que solo crean problemas. La regla es contundente y sencilla: las virtudes de la digitalización se acaban en el momento en el que empiezan a complicar los procesos en vez de simplificarlos.

A medida que la tecnología evoluciona, el comportamiento también está cambiando dramáticamente. La propiedad de los bienes físicos es cada vez menos relevante. ¿Cuántos CD tienes todavía? “Para 2019, más del 50% de todas las industrias valorarán sus ofertas como servicios con modelos de precios flexibles basados ​​en el consumo”, pronosticó la Corporación Internacional de Datos (IDC), una firma de servicios de inteligencia de mercado. Pero los servicios no son un invento nuevo. Rockefeller ya sabía cómo usar y beneficiarse de los servicios. Regaló lámparas de queroseno o las vendió a precios muy bajos para garantizar la demanda de su fuel oil. ¿Qué adicción puede generar tu empresa?

La segunda reforma, por supuesto, es cultural. Como afirmaba en un análisis Marcie Merriman, de la consultora EY, fueron las inercias del sector —la cultura— las que llevaron a muchas empresas de retail a centrarse menos en el cliente que en sus competidores o sus propios resultados trimestrales. Una de las consecuencias fue la triste bancarrota de Sears. Comprender a los clientes siempre ha sido el pilar fundamental del negocio, y eso es hoy imposible si nos conformamos con indicadores burdos como las ventas por metro cuadrado o si no aspiramos a anticipar las reacciones de los consumidores mediante los indicadores que nos ofrecen los datos masivos.  

Por último, las revoluciones de los dispositivos móviles, la enorme penetración del comercio electrónico y la omnicanalidad han dejado obsoletas las divisiones rígidas entre los departamentos que se ocupan de las ventas físicas y del ecommerce. Todo debe formar parte de la misma obsesión: vender, donde quiera y como quiera, el producto a un cliente.  

Hace falta una nueva cultura que espolee el flujo de información continua, la reacción fulminante de la organización con esos datos en la mano y la creatividad de unos profesionales comprometidos y dispuestos a actuar como intrapreneurs. También deben estimularse la agilidad necesaria para probar prototipos, la celebración de los fracasos con sentido (¡solo se equivoca el que lo intenta!) o la convicción de que ninguna tecnología sustituirá jamás a una tienda que es capaz de sorprender o a un vendedor que conoce el producto y sabe guiar a los clientes hasta descubrirles lo que necesitan.

Lo más importante será, seguramente, acabar de una vez con una cultura cortoplacista que solo sueña con salvar el próximo ejercicio o con el mágico regreso de los años dorados.  

La tercera gran reforma es la del talento. Aquí habrá que confrontar un enemigo peligroso con innumerables disfraces. Lo llamaremos miedo al cambio, una reacción inherente al ser humano según la neurociencia y que integra todos los temores que pueden llevar a los miembros de la organización a frenar, dinamitar o diluir la transformación que necesita la compañía para sobrevivir. Como recuerdan las profesoras y expertas en gestión Sally Blount y Shana Carroll en un artículo de Harvard Business Review, “entre un 50 % y un 75 % de las estrategias de cambio fracasan (…) y muchos de los que las llevan a cabo con éxito no consiguen las metas que se habían propuesto”. Para mitigarlo, las dos analistas recomiendan seducir a los stakeholders y escuchar e integrar algunas de sus críticas constructivas, asegurarles a los veteranos valiosos que seguirán contando para la organización y, por fin, acompasar el ritmo del cambio a la capacidad de la plantilla para absorberlo eficazmente. No se puede ganar una carrera quemando el motor en la primera vuelta.

Sin embargo, en tiempos de interrupciones digitales y cambios inevitables, también es vital enfrentar la guerra por el talento que puede aportar constantemente nuevas ideas e integrar nuevos modelos en la mentalidad de la empresa. No hay duda de que será una dura batalla; pero sin mejorar el mayor activo de una empresa, su fuerza laboral, la lucha ya se ha perdido antes de comenzar. Algunos de ellos tienen miedo del futuro. Pero el miedo es una emoción profunda que es extremadamente valiosa para las respuestas que provoca. Una amenaza mucho mayor sería responder al miedo sin sentido.

De todos modos, los capitanes que quieran liderar estos inmensos transatlánticos del retail más allá de la tormenta y la tempestad, deben saber que tendrán que tomar decisiones ilusionantes y también amargas. Es más fácil contratar que despedir. Será una aventura como pocas donde, a las tremendas batidas del mar, habrá que sumarles los desafíos de los cambios revolucionarios que, a medio plazo, ayudarán a la empresa a abrazar nuevos paradigmas. Vivirán en el ahora, soñarán con el mañana e intentarán adivinar el futuro. Son muchas zonas horarias. Cuidado con el jet lag

Dimas Gimeno

Directivo del sector retail con más de 20 años de experiencia. Especialista en transformación digital, omnicanalidad y nuevos modelos de negocio. De 2014 a 2018 fue presidente de El Corte Inglés, el grupo de centros comerciales líder en Europa, con con una facturación de 16 mil millones de euros, 35 centros comerciales en España y Portugal y más de 92.000 empleados.


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1 Comentario
  • Cuquilla BB
    Posted at 01:43h, 13 junio Responder

    Trato cercano y humano, eso jamás debe faltar.
    Nadie tiene la llave, ni siquiera el más poderoso, prueba , ensayo ,error…
    Si te caes, y nadie te ayuda…
    Tus ganas y tus fuerzas son mucho más grandes para demostrarle al mundo TODO lo que vales,
    Reinventarse o morir!

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