En los años veinte del siglo pasado, dos hermanos alemanes fabricaban zapatillas juntos en el mismo taller, en un pueblo llamado Herzogenaurach. Les iba bien: llegaron a calzar a atletas olímpicos y construyeron un negocio próspero. Hasta que se pelearon. Nadie sabe del todo por qué —se han contado mil versiones—, pero aquel enfado personal se hizo tan hondo que acabaron partiendo la empresa en dos. Uno fundó Adidas; el otro, Puma. Y siguieron siendo rivales el resto de sus vidas, en el mismo pueblo.
La historia de los hermanos Dassler se recuerda por haber dado lugar a dos gigantes del deporte, pero también encierra una lección: en la empresa familiar, la mayor amenaza suele estar puertas adentro, en las relaciones entre quienes la dirigen. Y es un asunto que en España nos toca de cerca, porque buena parte de nuestro tejido empresarial, de la tienda de barrio a la gran compañía, es familiar.
Porque una empresa familiar tiene una particularidad que ninguna otra comparte: quienes la dirigen, además de socios, son familia. Y esas dos relaciones, la profesional y la personal, se enredan hasta que cuesta saber dónde acaba una y empieza la otra.
Dos relaciones que se estorban
En una empresa normal, si dos directivos no se entienden, uno puede marcharse o se le puede sustituir. En una familiar, no. Al que discrepa contigo en el consejo te lo vas a encontrar el domingo en la comida, y al que apartas del negocio no lo borras del árbol genealógico. Los problemas del trabajo se llevan a casa, y los rencores de casa se cuelan en el trabajo.
Cuando quienes mandan son hermanos, esto se vuelve especialmente delicado. No hay un jefe evidente, como cuando un padre dirige y los hijos aún aprenden. Hay iguales, con el mismo apellido y, a menudo, la misma sensación de tener derecho a decidir. Cada uno arrastra, además, una historia de infancia —quién era el favorito, qué viejas cuentas quedaron sin saldar— que nada tiene que ver con el negocio y que, sin embargo, acaba afectando a la empresa.
Sin reglas, todo se vuelve personal
El problema de estas empresas rara vez es que la familia discuta. Discutir, discuten todas las compañías del mundo, tengan el apellido que tengan, y las buenas decisiones salen muchas veces de un buen desacuerdo. El problema aparece cuando no hay una manera acordada de resolver esas discusiones.
Sin unas reglas claras, cada desacuerdo sobre el negocio corre el riesgo de convertirse en un asunto personal, y cada viejo resentimiento personal, en una decisión de empresa. Se mezcla lo que le conviene a la compañía con lo que le conviene a cada uno. Y quién tiene razón acaba importando menos que quién se impone. Ahí es donde un buen negocio empieza a hacerse daño solo.
Buena parte del lío viene de mezclar los papeles que en una empresa familiar recaen sobre las mismas personas. No es igual sentarse en la mesa como dueño que como directivo, y ninguna de las dos cosas es lo mismo que sentarse, además, como hermano.
Cuando esos sombreros se llevan a la vez y sin distinguirlos, las conversaciones se enredan: se discute el sueldo de un primo como si fuera una cuestión de cariño, o el reparto de dividendos como si midiera quién quiere más a quién.
Escribir las reglas cuando todos se llevan bien
Aquí es donde entra el gobierno de la empresa familiar, que suena muy solemne y en el fondo es sentido común: darse unas reglas del juego antes de necesitarlas.
La herramienta más conocida es el protocolo familiar, una especie de pacto que la familia escribe y firma, y en el que deja claro lo que, llegado el día, más duele discutir: quién puede trabajar en la empresa y con qué condiciones, cómo se toman las decisiones importantes, qué pasa con las participaciones cuando alguien quiere salir o cuando entra la siguiente generación, y cómo se zanja un desacuerdo cuando la sangre hierve.
A su lado suele estar el consejo de familia, un espacio aparte de la gestión diaria donde la familia habla como familia, lejos de donde se dirige el negocio.
Y lo decisivo de todo esto es cuándo se escribe. Un protocolo se redacta cuando la familia se lleva bien, precisamente para que aguante cuando deje de llevarse bien. Es como pactar el reparto de una herencia antes de saber a quién le va a tocar cada cosa: sólo así sale justo, porque nadie está barriendo para su casa.
Intentar acordar las reglas en plena pelea es imposible. Para entonces, cada uno quiere las que le favorecen.
La familia unida como ventaja
Bien hecho, esto va más allá de la burocracia y se convierte en una de las mayores fortalezas que puede tener una compañía. Una familia cohesionada, con las reglas claras, resiste lo que otras estructuras no.
El mejor ejemplo lo dio Hermès. Cuando el gigante del lujo LVMH fue comprando poco a poco acciones de la casa francesa, en lo que muchos leyeron como el preludio de una absorción, los numerosos descendientes de la familia fundadora hicieron algo poco común: en vez de dividirse y vender cada uno por su lado, se unieron. Agruparon la mayor parte de sus acciones en una sociedad común para blindarse y conservar el control, y el intento acabó frustrado.
Aquella familia enorme resistió porque supo actuar como una sola, y esa unidad no se improvisó: venía de tener claro, desde mucho antes, que juntos valían más que separados.
Pero no hace falta ser un imperio del lujo para aplicar esta lógica. Hay familias empresarias, como la francesa que está detrás de cadenas como Auchan o Decathlon, repartidas en cientos de miembros a lo largo de generaciones, que han llegado intactas hasta hoy gracias a unas reglas tan estrictas como sencillas: quien es de la familia no vende sus acciones fuera de ella, y lo de todos está por encima de lo de cada uno. Suenan rígidas, pero han evitado justo lo que les pasó a los Dassler.
Separar el cariño de las cuentas
En el fondo, gobernar bien una empresa familiar consiste en algo tan difícil como necesario: separar el cariño de las cuentas. Querer a un hermano y llevarle la contraria como socio son cosas que pueden convivir. Pero sólo si se ha decidido antes cómo van a hacerlo.
Lo que tienen en común las familias que duran no se parece a la armonía perpetua. Todas discuten. La diferencia está en que decidieron, en un momento de calma, cómo lo harían el día en el que la calma se rompiera.
Los hermanos Dassler no cuidaron esa parte, y su enfado terminó partiendo en dos lo que habían levantado juntos. Es verdad que aquellas dos mitades acabaron triunfando por separado, pero eso rara vez ocurre. La mayoría de las guerras familiares no dan para dos gigantes. Dan, como mucho, para una ruina repartida.